快準千萬CEO丨回興張茂：8家門店也留不住敢于跳脫“舒適圈”的勇者

離開舒適圈需要付出莫大的勇氣，尤其是走出苦心經(jīng)營數(shù)載的工作舒適圈，稍有不慎甚至會讓多年的努力付之一炬。

但即便如此，逃離“打工人”的圈子，向“創(chuàng)業(yè)者”轉(zhuǎn)型的道路上，從來都不乏后繼之人，在山城重慶經(jīng)營著3家快準服務(wù)站的張茂便正是這支創(chuàng)業(yè)大軍的其中一員。而張茂也用他的實際行動證明：創(chuàng)業(yè)的“火種”一旦被埋下，必將燃起激情的的創(chuàng)業(yè)之火。

2014年，大學剛畢業(yè)的張茂和大多數(shù)應(yīng)屆畢業(yè)生一樣，對自己的未來既充滿期待又一片茫然，不知該何去何從。陰差陽錯之下張茂進入到汽配行業(yè)，并獲得了一份在當?shù)啬尺B鎖汽配門店做運營的工作。

畢業(yè)于市場營銷專業(yè)的張茂，對如何打造營銷活動和做曝光推廣有著獨到見解，憑借出色的專業(yè)素養(yǎng)和負責任的工作態(tài)度，入職不久后張茂讓門店的業(yè)務(wù)量得到顯著提升。隨后的大半年里，通過不懈努力，年輕的小張也順利晉升為該店店長。

第一家門店的出色表現(xiàn)，為張茂爭取到了更大的發(fā)展空間。在任職一年后，由他負責管理的門店數(shù)量增加到了兩家。第二家新開門店甚至在張店長接手后僅1個月便實現(xiàn)盈利，充分展現(xiàn)出張茂優(yōu)秀的工作能力。

第三家、第四家、第六家...在入行的第6年里，由張茂負責打理的門店數(shù)量一躍來到八家。但就在所有人都認為張茂會在他的擅長的“店長”崗位上繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱時，他卻毅然選擇離職，創(chuàng)業(yè)建立了快準車服重慶渝北區(qū)回興服務(wù)站。

加盟快準并非是張茂“頭腦一熱”的決定。雖然不是汽配相關(guān)專業(yè)出身，但隨著張茂手上的門店越來越多，他本人對于汽配行業(yè)的了解也越發(fā)深入，張茂心中也早已萌生出想要干屬于自己的事業(yè)的想法。但性格沉穩(wěn)的張茂知道，創(chuàng)業(yè)單干并非兒戲，彼時的自己在人脈、資金等資源積累上還稍欠火候，于是只能暫時壓抑住創(chuàng)業(yè)的想法，繼續(xù)為今后的職業(yè)規(guī)劃積攢實力。

隨著手上門店數(shù)量來到八家，張茂也在當?shù)仄淙斐隽嗣?，他知道?chuàng)業(yè)的時機已經(jīng)成熟。于是，在一系列耐心調(diào)研和準備工作之后，由張茂主導(dǎo)的快準車服渝北區(qū)回興服務(wù)站橫空出世，成為了當?shù)仄淙Φ囊还尚屡d勢力。

對于服務(wù)站的選址問題，張茂毫不猶豫地將服務(wù)站建在了自己熟悉的重慶渝北區(qū)。選擇在這片熟悉的區(qū)域建站，優(yōu)勢與劣勢都很明顯：優(yōu)勢在于憑借自己多年累積下的人脈，新站的業(yè)務(wù)能夠快速起步；而劣勢便是需要和曾經(jīng)的老東家競爭。

2020年12月4日，回興服務(wù)站正式迎來開業(yè)。憑借張站長廣闊的人脈以及新店開業(yè)給力的活動政策，回興服務(wù)站首月業(yè)績便突破24萬，交出了一份令人滿意的答卷。而事情的發(fā)展也正如張茂所預(yù)料的一樣，老東家的針對隨之而來。

據(jù)張茂回憶，彼時老東家為了爭奪市場大打價格戰(zhàn)，不少產(chǎn)品定價故意比回興服務(wù)站低5毛錢，顯然有惡性競爭的嫌疑。這樣的做法雖然的確限制了回興服務(wù)站的成長速度，但對老東家本身來說也沒撈到太多好處。畢竟對于配件生意來說，價格固然重要，但價格并非唯一能影響業(yè)務(wù)的因素，諸如配送服務(wù)、貨品質(zhì)量、售后政策等因素也在整個業(yè)務(wù)流程中起到關(guān)鍵作用。

在這場為期一年多的“價格戰(zhàn)”中，老東家可謂“傷敵一千自損八百”，漸漸失去了主導(dǎo)權(quán)，張茂的回興服務(wù)站最終頂住了壓力成功崛起，服務(wù)站的月業(yè)績也在點滴積累下突破了35萬大關(guān)。

從2021年開始，所有行業(yè)都飽受新冠疫情之苦，汽配行業(yè)也不例外。當所有同行都在為如何活下去而小心翼翼節(jié)省開支時，張茂卻做了一個大膽的決定：開分站。

在張茂看來，汽配行業(yè)受到疫情的沖擊遠比餐飲、教育、旅游等其它行業(yè)小得多。目前國內(nèi)汽車保有量非常大，即便這兩年用車情況少了，但汽車的維護可不光看里程，時間到了該更換的配件依舊得更換，因此市場潛力還是非常大的。再加上疫情期間，所有人都在打防守牌，這時候進攻新的地區(qū)，所需的精力和成本會比市場旺季時低不少。

就這樣，伴隨另外兩位合伙人的出現(xiàn)，由張茂主導(dǎo)的化家灣服務(wù)站和空港服務(wù)站也快速進入到營業(yè)狀態(tài)。

新的服務(wù)站成立，自然需要新的團隊去運營。作為有過豐富行業(yè)經(jīng)驗和成功開過一個服務(wù)站的過來人，張茂將管理服務(wù)站的經(jīng)驗悉數(shù)傳授給了兩位合伙人站長，他自己則在打理好回興服務(wù)站的同時，憑借自身人脈優(yōu)勢，為三家服務(wù)站招徠更多修理廠合作關(guān)系。

在張茂和兩位合伙人的不懈努力之下，化家灣服務(wù)站和空港服務(wù)站的月均業(yè)績雙雙突破20萬大關(guān)，用實際成績證明張茂開分站的決策是明智的。

張茂的創(chuàng)業(yè)之路也并非一帆風順，團隊人員的變動也曾深深困擾過他。我們知道，一名優(yōu)秀的內(nèi)勤是快準服務(wù)站日常業(yè)務(wù)有序推進的關(guān)鍵，在張茂的服務(wù)站中，也不乏優(yōu)秀的內(nèi)勤人才。但隨著時間的推移，優(yōu)秀的員工在服務(wù)站汲取了足夠的經(jīng)驗，便也會有創(chuàng)業(yè)單干的想法，作為一名過來人，張茂最清楚不過。而這種情況，在業(yè)績出色的服務(wù)站更常見。于是乎，張茂的服務(wù)站便偶爾會有內(nèi)勤崗位的斷檔的情況。

面對這個問題，張站長的解決方案之一便是提高員工待遇。正如文章開頭所說，創(chuàng)業(yè)的想法可能很多人都會有，但真正有勇氣走出舒適圈的并不多，靠著業(yè)內(nèi)較有競爭力的待遇，或許能讓部分心態(tài)發(fā)生變化的人穩(wěn)定下來。

此外，競爭上崗也是張茂解決崗位空缺的有效手段之一。多人競爭的情況不僅能保證一個崗位出現(xiàn)空缺時有人能快速補上，同時又能讓員工間形成正向競爭，提升業(yè)務(wù)水平。

面對我們的采訪，除了分享經(jīng)營之道外，張茂也給快準提了一個小小的意見：快準總部會在線上定期舉行直播課程，這點對于提升服務(wù)站的業(yè)務(wù)能力無疑有著巨大幫助。但我們每次上完課，能夠真正吸收進去的知識有多少？很多站長和服務(wù)站工作人員自己也不清楚。我建議每次網(wǎng)課結(jié)尾，公司可以針對本次課程內(nèi)容出一個測試，以檢驗服務(wù)站的學習成果，同時也能加深服務(wù)站對知識的消化。

從舉手投足的小細節(jié)中，我們不難看出張茂是一個注重從實際解決問題出發(fā)，對服務(wù)站經(jīng)營和人員管理都頗有心得的站長。

2023年，張茂給自己定下了月均產(chǎn)值110萬的目標。此外，時刻關(guān)注海哥動態(tài)的張茂還表示，明年也想跟著海哥去海外市場看看。

2023年，疫情的霧霾將漸漸散去，相信張茂的110萬月產(chǎn)值“小目標”肯定難不倒他，而快準也正是在千千萬萬個張茂這樣的站長努力下，距離立足海外市場的“大目標”更進了一步。